Quelle, Kodak, Nokia: Warum große Marken fallen — und warum Mittelständler dieselben Fehler vermeiden müssen

Sie hatten alle alles. Marken, mit denen Generationen aufgewachsen sind. Filialen in jeder deutschen Innenstadt. Logistik, die im 19. Jahrhundert ihresgleichen suchte. Patente, von denen ihre späteren Bezwinger nur träumen konnten. Und sie sind trotzdem verschwunden — oder zu Schatten ihrer selbst geschrumpft. Die Geschichte dieser zehn Marken ist nicht nur Nostalgie. Sie ist eine sehr aktuelle Warnung an jeden Mittelständler, der gerade 2026 dieselben Sätze sagt, die in Vorstandsprotokollen seit 2000 auftauchen.

01Eine Szene aus dem Jahr 2000: Reed Hastings flog nach Dallas

Es ist der Herbst des Jahres 2000. Reed Hastings, der Gründer eines kleinen DVD-Versand-Unternehmens namens Netflix, steigt in Dallas aus dem Flugzeug. Sein Unternehmen ist nicht profitabel. Er sucht einen Investor — oder besser noch: einen Käufer. Hastings hat einen Termin bei John Antioco, dem CEO von Blockbuster Video. Blockbuster ist 2000 der unangefochtene König der Videotheken: 9.000 Filialen weltweit, mehr als 60 Millionen Mitglieder, ein Markenname, der in den USA so allgegenwärtig ist wie McDonald’s.

Hastings unterbreitet ein Angebot: Blockbuster könne Netflix für 50 Millionen Dollar übernehmen. Hastings würde dann die Online-Sparte von Blockbuster leiten. Die beiden Welten ließen sich verbinden — Filialen und Versand, Marken-Macht und neuer Vertriebskanal.

Antioco hört sich das Angebot an. Dann lacht er, wie spätere Teilnehmer der Sitzung berichteten. Das Geschräft mit DVD-Versand sei eine winzige Nische. Streaming — das damals noch in der Theorie diskutiert wurde — werde sich aufgrund der Bandbreiten-Limitierungen nie durchsetzen. Hastings verlässt Dallas, ohne dass ein Deal zustande kommt. Zehn Jahre später, im September 2010, beantragt Blockbuster Chapter 11. Netflix ist heute, fast genau ein Vierteljahrhundert nach jenem Treffen, über 200 Milliarden Dollar wert.^[1]

Diese Szene ist nicht nur ein Lehrbuch-Fall für Wirtschaftsstudenten. Sie ist das Sinnbild für ein Muster, das sich seit 25 Jahren in deutschen und internationalen Unternehmen wiederholt — und das, wie wir gleich sehen, gerade jetzt wieder neu auflebt.

02Die deutsche Version: Quelle, Neckermann, Schlecker

Während in den USA Blockbuster, Kodak und Sears um ihre Existenz kämpften, geschah am Niederrhein und im übrigen Deutschland das gleiche — nur mit anderen Namen.

Quelle: 11 Millionen Kunden im Karteikasten. Eigene Logistikzentren. Ein Markenname, den drei Generationen mitsangen. Wer in den 90er-Jahren in Deutschland aufwuchs, kannte den dicken roten Quelle-Katalog auf dem Wohnzimmertisch. Die Infrastruktur für den modernen E-Commerce war im Grunde schon vorhanden — Bestellabwicklung, Lagerlogistik, Lieferketten. Es hätte nur einen Schritt gebraucht: vom gedruckten Katalog zum digitalen. Stattdessen wurde das Internet jahrelang als „Ergänzung“ behandelt. Amazon baute parallel das auf, was Quelle hätte werden können. Insolvenz: 2009. 50.000 Arbeitsplätze verloren.

Neckermann: gleiches Spiel. Eigener Versand, eigene Marken, sogar eigene Reisesparte. „Neckermann macht’s möglich“ — ein Slogan, mit dem ganze Generationen ihre Möbel, Kleidung und Pauschalreisen bestellt haben. Die Konkurrenz hieß Otto — und die machte das Online-Geschäft konsequent. Neckermann nicht. Insolvenz: 2012.

Schlecker: über 14.000 Filialen, die dichteste Drogerie-Kette Europas. An jeder Straßenecke. Quasi unschlagbar — sollte man meinen. Aber während dm und Rossmann in modernes Filialdesign, breitere Sortimente und Digitalisierung investierten, hielt Schlecker an seinem Discount-Konzept fest. Online: praktisch nicht existent. Insolvenz: 2012. 25.000 Frauen arbeitslos.

Hinzu kommen Karstadt (1881 gegründet, erste Insolvenz 2009, seitdem ein Sterben in Raten), Hertie (1882 gegründet, Insolvenz 2008), Praktiker („20 % auf alles“, Insolvenz 2013) und Loewe (deutscher Premium-TV-Hersteller, mehrfache Insolvenzen 2013 und 2019, Smart-TV verschlafen). Jeder dieser Fälle hatte ein eigenes Detail, aber die zugrunde liegende Geschichte ist identisch: Infrastruktur war da. Marke war da. Geld war da. Was fehlte, war eine einzige Entscheidung.

03Fünf Sätze, die in all diesen Vorstandsbesprechungen gefallen sein müssen

Wenn man die Protokolle der gefallenen Unternehmen nebeneinander legt — soweit sie zugänglich sind —, erkennt man dieselben fünf Sätze immer wieder. Sie sind so allgemein, so nachvollziehbar, so plausibel, dass sie kaum als Fehler erkennbar sind. Genau das macht sie gefährlich.

„Wir kennen unsere Kunden besser als jeder Online-Anbieter.“ — Quelle, Karstadt, Sears, BlackBerry. Alle hatten damit recht. Alle sind trotzdem untergegangen.
„Das ist eine Nische, das wird sich nicht durchsetzen.“ — Blockbuster über Streaming. Nokia über Touchscreens. Britannica über Wikipedia. Yahoo über Google.
„Wenn wir das machen, kannibalisieren wir unser Hauptgeschäft.“ — Kodak und die Digitalkamera. Die Plattenindustrie und MP3. Loewe und Smart-TV. Lieber zugesehen, wie es jemand anders macht.
„Wir machen das im nächsten Geschäftsjahr.“ — Schlecker, Hertie, Praktiker. Digitalisierung wurde immer auf „nächstes Jahr“ verschoben. Eines davon gab es dann nicht mehr.
„Unsere Marke ist zu stark, das überlebt uns.“ — MySpace, Yahoo, Nokia. Marken können in zwei Jahren bedeutungslos werden — auch wenn sie zehn Jahre lang dominierten.

Das Tragische ist: Jeder dieser Sätze klingt vernünftig. Wer würde sich offen gegen Kundenkenntnis aussprechen? Wer würde leichtfertig Kannibalisierung in Kauf nehmen? Genau dieses Vernünftig-Klingen ist die Führungs-Falle. Die schlimmsten Entscheidungen werden nie als solche getroffen — sie werden durchgewunken, weil sie auf den ersten Blick klug erscheinen.

04Kodak: Der bitterste Fall von allen

Wenn man eine einzige Geschichte auswählen müsste, um zu erklären, warum große Unternehmen am Wandel scheitern, wäre es die Geschichte von Kodak.

Die Eastman Kodak Company war ab den 1880er-Jahren die unangefochtene Führungsmarke der Fotografie. Bis weit in die 90er hinein hatte Kodak eine Quasi-Monopolstellung im Film- und Fotogeschäft. Die berauschende Marge auf belichteten Filmen und auf den Foto-Ausarbeitungen war das Öl, von dem Kodak lebte.

Das Pikante: Kodak hat die Digitalkamera selbst erfunden. Im Jahr 1975. Ein Ingenieur namens Steven Sasson baute den ersten Prototypen einer digitalen Kamera in einem Kodak-Labor zusammen.^[2] Sasson stellte seine Erfindung der Kodak-Führung vor — und bekam, wie er später erzählte, sinngemäß die Antwort: „Schöne Idee, aber sagen Sie das niemandem weiter.“

Der Grund war banal-vernünftig: Wenn Kodak die Digitalkamera vermarktet, kannibalisiert sie ihr eigenes Film-Geschäft. Also wurde die Technologie im Schrank verschlossen. Andere Hersteller — Sony, Canon, Nikon, später Apple — haben Sassons Idee unabhängig weiterentwickelt und Kodak in den 2000er-Jahren von der Spitze gefegt. 2012: Chapter 11.

Kodak ist nicht an mangelnder Technologie gescheitert. Kodak ist daran gescheitert, eine bereits in der eigenen Schublade liegende Technologie nicht ernst zu nehmen — weil sie das bestehende Geschäftsmodell gefährdete.

05Was alle diese Fälle eint — und warum man es 2026 wiedererkennt

Das Muster ist, wenn man es einmal gesehen hat, unverkennbar: Infrastruktur war da. Geld war da. Marke war da. Was fehlte, war die Bereitschaft, das alte Werkzeug rechtzeitig abzulegen — obwohl man wusste, dass das neue Werkzeug bald stärker sein wird.

Diese Diagnose mag unbequem sein, aber sie ist universell. Sie trifft auf das Versandhaus von 1995 zu, das Internet als „Spielerei“ abgetan hat. Sie trifft auf den Filial-Riesen von 2003 zu, der das Smartphone als „Modeerscheinung“ abgetan hat. Und sie trifft — das ist die unbequeme Nachricht — gerade jetzt auf zahllose mittelständische Betriebe in Deutschland zu, die Künstliche Intelligenz als „nicht für unsere Branche“ abtun.

062026: Die gleichen Sätze, nur über KI

Wir bei Hirschberg.Group hören in Vor-Ort-Terminen am Niederrhein gerade jetzt fast wöchentlich Variationen derselben fünf Sätze, die wir aus den obigen Beispielen kennen. Nur dass es nicht mehr um das Internet geht. Es geht um KI.

„KI? Das ist doch nichts für unsere Branche.“ — gesagt von Betrieben, deren Mitbewerber gerade ChatGPT oder Claude für Angebote, Werbung und E-Mails einsetzen und damit messbar schneller werden.
„Wir setzen weiter auf klassisches Google-SEO — das funktioniert seit Jahren.“ — während Google AI Overviews und ChatGPT-Suche je nach Branche 30 bis 60 Prozent des klassischen Klick-Traffics absaugen.^[3]
„Unsere Webseite ist sieben Jahre alt, aber sie reicht.“ — KI-Suchmaschinen extrahieren Schema.org-Markup, um Antworten zu generieren. Wer das nicht hat, taucht in den neuen Treffern gar nicht erst auf.
„Schulung nach EU AI Act? Das gilt nur für die Großen.“ — Falsch. Die Pflicht greift bereits beim ersten Mitarbeiter, der ChatGPT, Copilot oder Claude beruflich nutzt. Seit dem 2. Februar 2025.
„Wir warten erst einmal ab, wo sich das hin entwickelt.“ — der teuerste Satz aller obigen Fälle. Mit Garantie auch in zwei Jahren.

Lesen Sie diese Liste noch einmal. Dann lesen Sie die fünf Sätze aus Kapitel 03 wieder. Es sind dieselben Sätze. Es ist dieselbe Logik. Und es wird, wenn nichts passiert, dasselbe Ergebnis sein.

07Warum 2026 anders ist — und warum genau das Ihre Chance ist

Es gibt einen einzigen, entscheidenden Unterschied zwischen dem Mittelständler in Krefeld oder Moers und Blockbuster im Jahr 2000: Sie sind nicht Blockbuster.

Quelle, Kodak, Nokia und Schlecker waren zu groß, zu langsam und zu sehr an alten Erfolgen festgehalten. Sie hatten Vorstände, Gremien, Aktionäre, jahrzehntelange Prozesse. Eine Entscheidung über den digitalen Wandel war für sie ein Mehrjahres-Prozess — und am Ende eine Kompromiss-Variante, die meist zu spät kam.

Sie als mittelständischer Unternehmer in NRW haben einen Vorteil, den die Konzerne von damals nie hatten: Sie können in vier Wochen umsetzen, wofür ein Konzern vier Quartale Gremiensitzungen braucht. Ihr „neues Geweih“ wächst Ihnen nicht aus einem Vorstandsbeschluss heraus — es wächst aus einer Entscheidung am Frühstückstisch.

Das, was wir bei Hirschberg.Group das „Hirschberg-Prinzip“ nennen, ist genau das: Wie der Hirsch im Wald jedes Jahr sein Geweih abwirft, um im nächsten Brunft-Herbst mit einem neuen, kräftigeren wieder anzutreten, sollten Betriebe heute den Mut haben, das alte Werkzeug abzulegen — bevor es vom Wettbewerb entwertet wird.

08Fazit: Sie müssen nicht in einer solchen Liste auftauchen

Die zehn Marken aus diesem Artikel waren nicht dumm. Ihre Vorstände waren nicht ignorant. Sie hatten alle gute Gründe, das Bestehende zu schützen. Aber das Bestehende war nicht das Problem. Das Problem war, dass sie nicht erkannten: Schutz des Bestehenden ist nicht dasselbe wie Sicherung der Zukunft.

Wenn Sie diesen Artikel zu Ende gelesen haben und sich an irgendeiner Stelle erkennen — nicht weil Sie Quelle sind, sondern weil Sie einen jener fünf Sätze schon mal selbst gesagt haben —, dann ist das keine Panik-Botschaft. Es ist eine Einladung.

Schauen Sie sich Ihren Betrieb mit einem ehrlichen Blick an. Fragen Sie sich: Wo ist das alte Geweih? Wo machen wir Dinge so, wie wir sie immer gemacht haben — nicht weil sie noch klug sind, sondern weil sie vertraut sind? Diese Frage allein zu stellen, ist mehr, als die meisten Vorstände der gefallenen Marken getan haben.

Wir helfen Ihnen dabei. Sachlich. Pragmatisch. Vor Ort am Niederrhein. Ohne den Eindruck zu erwecken, Sie hätten bisher etwas falsch gemacht. Sie waren nur einfach erfolgreich mit dem, was war.

Vertiefen Sie das Thema Wenn Sie alle 15 Fälle (10 prominente plus 5 internationale Lehrstücke) im Detail nachlesen wollen — inklusive der konkreten Vergleiche, was sie hatten und was sie übersehen haben —, finden Sie die ausführliche Sammlung hier: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“ — 15 Lehrstücke für Mittelständler. Die Seite ist eine inhaltliche Ergänzung zu unserem Hirschberg-Prinzip und kann auch gut an Kolleginnen und Mitarbeiter weitergegeben werden, die noch zweifeln, ob sie das Thema KI ernst nehmen sollen.

Quellen & weiterführende Links

Michael Hanßen

Gründer der Hirschberg.Group am Niederrhein. Begleitet mittelständische Betriebe bei der KI-Transformation: Pflichtschulung nach EU AI Act, individuelle KI-Tools, KI-Sichtbarkeit (AEO/AIO/GEO/LLMO). Standort Moers, Einzugsgebiet Niederrhein und Ruhrgebiet.

→ Kostenloser Leitfaden: 5 Hebel KI am Niederrhein (14 Seiten PDF, ohne Newsletter)

Quelle, Kodak, Nokia: Warum große Marken fallen — und warum 2026 die selben Sätze wieder fallen